美的技术力支撑 产品力驱动

　　何享健当初以5000元起家的时候，可能想象不到，美的会从一个生产塑料瓶盖的小作坊，变成中国家电业的第二大集团。而在美的跨越千亿元门槛之际，何享健给美的定下了一个更大的目标：再造一个美的，至2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。

　　回顾美的的发展历史，美的从1980年进入家电业，10年后销售收入首次突破亿元大关；2000年美的实现百亿元跨越；2010年，美的跨越千亿元大关。也就是说，第一个1000亿元，美的花了近30年的时间实现。再用5年的时间，完成美的之前30年完成的任务，美的真的能够实现吗？

　　在找寻这个答案之前我们注意到，最近几年，美的在家电领域的表现可以说非常抢眼。在空调领域，美的以变频空调为突破口，快速提升市场份额，销量步步紧逼竞争对手；在洗衣机领域，几乎被外资企业垄断的滚筒洗衣机市场在美的“滚筒普及风暴”下不再平静，滚筒洗衣机均价下跌、内资企业份额破局；在冰箱领域，美的在几年的时间内，由后进者变成寡头之一；在豆浆机领域，美的从几乎垄断市场的九阳手中夺下30%的市场份额；在微波炉领域，在格兰仕惨烈的价格战下，生存者寥寥，而美的不仅活下来了，还拿下了超过40%的国内市场份额。

　　对此，美的制冷家电集团中国营销总部副总裁王金亮说，美的进入各个行业的判断是：竞争是否充分，是否有升级的机会。变频空调、滚筒洗衣机、变频微波炉、无网豆浆机作为升级换代产品，给予了美的机会，而相关产业高度集中造成的不充分竞争，亦是美的的机会。

　　正是把握住产业升级的机会，美的在多个领域销量全线飘红。不过，增长过快的美的，也让业内同行警惕，甚至带来一些非议。如有人说美的这是营销驱动，美的电器方洪波回应：“营销驱动怎么了，说营销驱动是对美的非常肤浅的理解，美的营销优势的背后是技术力、产品力，是综合实力的支撑。产品力与营销力的双轮驱动，一直是美的电器当前乃至未来几年竞争战略的核心。”

　　美的的企业文化，也决定了这家企业将如一匹狼一样抢占市场。何享健敢于放权，甚至退出董事局主席的职位，让事业部的职业经理人能够拥有足够权利。同时，美的让职业经理人能者上，不能者下，业绩是职业经理人成长最好的基石。用美的日电集团CEO黄建的话形容是：“我们没有什么标准，只要不行就调整。”这种优胜劣汰的生存模式使美的的经理人均是“战斗力”强悍的优胜者。而这批人在市场上与其他企业展开竞争，其锋芒亦可想而知。

　　此外，美的经过多年的积累，规模优势明显，在市场竞争中舍得也敢于砸钱。且不说美的愿意重金抢夺卖场、销售地段的黄金位置，其在广告的投放上，也是毫不吝啬。2011年中央电视台广告招标，美的电器成为投放广告数额最大的企业，投放额度在6亿元左右。

　　基于这些基础，再来探讨美的的下一个千亿元目标的可行性。当前，美的已经进入了发展的快车道。美的集团下设制冷家电集团、日电集团、机电集团和地产集团。2010年前三季度，美的制冷家电集团销售收入已经达到572亿元，同比增长达到60%。此时正是美的制冷家电集团完成冰箱、空调、洗衣机资源整合的高速增长期，按计划其需要保持14.5%的年复合增长率，而远远高于该速度的增长让美的制冷家电集团高层并不担忧。

　　美的日电集团旗下的微波炉、热水、电烤箱等多条小家电产品线，在多年的分散经营后，在2010年下半年也完成了整合。美的日电集团2010年的销售收入由2009年的240亿元增长到300亿元，并明确提出了2015年销售收入达到500亿元至600亿元的目标。

　　而目前，美的高层对于保持较快增速信心十足。一来是城镇化进程加速，农村市场扩容，让美的看到了更多的希望；二来是国际市场的启动，让美的有了更多的底气。美的已经把目光瞄准了印度、南美等新兴的发展中国家。方洪波认为这些市场对家电需求非常旺盛，如印度家电市场每年增长50%左右，与20年前的中国市场相仿。我们了解到，2010年美的的空调销售总量达到2500万套，其中内销1300万套、出口1200万套。

　　综合美的集团的基础、规模、增速以及在海内外市场的发展情况，美的已经信心十足向2000亿元目标迈进了。